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    管理大師彼得·德魯克先生曾說“在知識(shí)時(shí)代，人力資源將成為唯一有意義的資源，只要擁有人才，其他資源就會(huì)紛至踏來”。

    在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的企業(yè)雇傭形式如何轉(zhuǎn)型升級(jí)，如何適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人才發(fā)展的要求就變得尤為重要。

    我們先來談?wù)�，�?dāng)今環(huán)境下，傳統(tǒng)雇傭制面臨的4大問題和挑戰(zhàn)。

    1、個(gè)人經(jīng)濟(jì)體的崛起

    隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的改變，人們實(shí)現(xiàn)自我雇傭、自負(fù)盈虧，賺錢給自己發(fā)工資，不僅擁有了更多可自由支配的時(shí)間，精神也同步更加自由。

    2、雇傭制是反人性的

    傳統(tǒng)的雇傭制度是工業(yè)化革命發(fā)展道路上的產(chǎn)物，可實(shí)際上放到當(dāng)今的社會(huì)已不再適用。傳統(tǒng)雇傭制的本質(zhì)上是為公司干，培養(yǎng)了員工的巨嬰思維，底層的邏輯是在為老板干，長(zhǎng)此以往，員工失去動(dòng)力和積極性。

    3、組織效率低

    公司里面領(lǐng)導(dǎo)一堆，制度多、流程多、效率低，無論員工或是高管都始終以老板為核心，圍著老板在轉(zhuǎn)，而老板在公司的角色，是既做經(jīng)營(yíng)又要做協(xié)調(diào)，身累心更累。

    4、成本高，風(fēng)險(xiǎn)大

    企業(yè)99%的人想花錢，只有1個(gè)人想著賺錢：老板。管理是花錢的，公司內(nèi)部要管理，意味著需要支付大量的人力資源成本，溝通成本也高，當(dāng)利潤(rùn)支撐不了高額的固定費(fèi)用的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部交易成本越高，風(fēng)險(xiǎn)便越大。

    如何激發(fā)員工工作激情與潛力、端正工作態(tài)度一直是傳統(tǒng)雇員制下的企業(yè)管理難題。

    而企業(yè)人才合伙化是通過員工出資或出力使其成為公司利益相關(guān)者，讓員工成為自己的“老板”，從人才雇傭制走向人才合伙化，從而解決企業(yè)中的相關(guān)問題。現(xiàn)在有很多的頭部企業(yè)，實(shí)行全員持股，以及部分地產(chǎn)公司的項(xiàng)目跟投機(jī)制，比如阿里就是這種機(jī)制，給企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)增添動(dòng)力。

    企業(yè)人才合伙化如何實(shí)現(xiàn)？就是要建立合伙人機(jī)制。

    1、什么是合伙人機(jī)制？

    從管理意義上來說，合伙人制度是一種企業(yè)組織機(jī)制和管理機(jī)制，指組織具有相同經(jīng)營(yíng)理念的人，建立起事業(yè)共同體，將人才與資本結(jié)合，共同推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。

    管理概念的合伙人制度實(shí)質(zhì)上是一種企業(yè)的治理機(jī)制，是企業(yè)管理層的一種權(quán)利結(jié)構(gòu)，于“合伙企業(yè)”是不同的兩個(gè)概念。通過“給予權(quán)利、承擔(dān)責(zé)任、描繪前景”，使經(jīng)營(yíng)者變“給老板打工”為“給自己打工”的心態(tài)投入工作。

    就是激發(fā)各層面核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的活力，將資本、技術(shù)、智力等價(jià)值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機(jī)制，是全新的公司治理和事業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在戰(zhàn)略性動(dòng)力增長(zhǎng)機(jī)制。

    2、為什么要建立合伙人機(jī)制？

    持續(xù)增長(zhǎng)是企業(yè)永恒的主題，發(fā)展就是硬道理，無論內(nèi)涵式發(fā)展還是外延式發(fā)展都需要人才體系的支撐。也就是說，企業(yè)能擁有多少核心人才，就能駕馭多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

    很多企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)走外延式發(fā)展的路子，但是外延式發(fā)展往往進(jìn)一步加劇了人才困境。企業(yè)在外延式發(fā)展中，雖然完成了外延式發(fā)展的布局，完成了對(duì)相關(guān)企業(yè)的收購(gòu)兼并，但很多時(shí)候，無法派出核心團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)無法形成，造成一系列經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，無法完成戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。

3、合伙人機(jī)制的實(shí)施文化基礎(chǔ)

    合伙人制度的文化基礎(chǔ)是合伙人制度的內(nèi)核，其中包含信任文化、破除專業(yè)主義、合伙人文化、協(xié)同文化。以萬科為例，郁亮曾說，有段時(shí)間一直在琢磨與事業(yè)合伙人匹配的公司文化建設(shè)�！笆紫仁切湃挝幕�，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。

    第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。有了這些，萬科才可以超越短期績(jī)效，向成為健康組織的方向靠攏�！�

    4、企業(yè)運(yùn)用合伙人機(jī)制的七個(gè)轉(zhuǎn)變

    把老板一個(gè)人——變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)；

    把獨(dú)立作戰(zhàn)——變成抱團(tuán)作戰(zhàn)；

    把各種稀缺能力單打獨(dú)斗——變成1+1+1=111；

    把員工——變成老板；

    把職業(yè)經(jīng)理人（打工心態(tài)）——變成創(chuàng)業(yè)者；

    把搭車人——變成奮斗者；

    把利益共同體——變成事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。

    不能說所有做過事業(yè)合伙人的公司都能實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，但是這七個(gè)轉(zhuǎn)變是初心和方向。通過這七個(gè)轉(zhuǎn)變，把一伙人變成合伙人，把職業(yè)經(jīng)理人不擅長(zhǎng)做、不敢做的變?yōu)楦易龈腋傻�，把打工心態(tài)變成創(chuàng)業(yè)心態(tài)。

    這兩年合伙人制度比較熱，許多企業(yè)都想發(fā)展合伙人制度，合伙人制度泛化的背后，折射出的是服務(wù)者價(jià)值在崛起，服務(wù)業(yè)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新引擎。

    各類生產(chǎn)要素中，人力資本超越資金、自然資源等要素，帶動(dòng)社會(huì)創(chuàng)新與生產(chǎn)效率根本性變化，因此利益分配的天平會(huì)逐漸向人力資本傾斜。

    而合伙人機(jī)制表面上是管理方式的改變，其本質(zhì)上是人才觀念的變革。

    如何有效組織合伙人機(jī)制，如何參投持股與分配收益，以及如何進(jìn)入與退出，都需要專業(yè)的實(shí)操指導(dǎo)。安陽人才官網(wǎng)7月重磅推出《股權(quán)激勵(lì)與合伙人機(jī)制》實(shí)操系統(tǒng)課，特邀哲仁咨詢集團(tuán)事業(yè)部總經(jīng)理、中國(guó)股權(quán)激勵(lì)研究院河南分院首席導(dǎo)師、非上市公司股權(quán)激勵(lì)與股權(quán)頂層設(shè)計(jì)導(dǎo)師——高楓老師，課程現(xiàn)場(chǎng)設(shè)一對(duì)一答疑，助力您的企業(yè)贏在起跑線！