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             從傳統(tǒng)的拍腦袋管理到現(xiàn)代西方管理思潮的泛濫，中國的企業(yè)家始終沒有停止探索的腳步。在中小企業(yè)遍地開火的中國，將西方大型企業(yè)精細(xì)化的管理模式（如Six Sigma）搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業(yè)患上了機(jī)構(gòu)僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國企業(yè)與西方企業(yè)在規(guī)模上的差異，而在于雙方企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。安陽人才網(wǎng)

       無論是中國還是西方發(fā)達(dá)國家，均以銷售額、資產(chǎn)總額等財務(wù)指標(biāo)和人員規(guī)模作為劃分大、中、小企業(yè)的依據(jù)。毋庸置疑，從國家管控的角度來看，這種劃分方式是有其道理的，但從優(yōu)化企業(yè)管理的角度來看，這種分類方式未免過于簡單，無法給企業(yè)管理者以啟示。從企業(yè)管理的四階段論（財務(wù)管理-營運(yùn)管理-科學(xué)管理-戰(zhàn)略管理）來看，結(jié)合筆者多年的管理經(jīng)驗(yàn)，將已渡過財務(wù)危機(jī)而正式步入營運(yùn)管理階段的企業(yè)（無論其財務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模大�。┚鶆澣胫行∑髽I(yè)的范疇，從而探討以成長為特征的中小企業(yè)績效提升之道，相信這一課題對中國的大多數(shù)企業(yè)來說更加具有借鑒意義。安陽人才網(wǎng)

       基于發(fā)展階段論的中小企業(yè)之特征

       每個中小企業(yè)都有自己的特色，每個中小企業(yè)管理者也都希望能找到一套適合自己企業(yè)特色的績效管理模式。但從管理成本來看，如果我們能夠找到中小企業(yè)之間關(guān)鍵的20%的“共性”，我們就有可能幫助中國80%的中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)騰飛的夢想。基于提升企業(yè)績效的需要，從企業(yè)的發(fā)展階段來看，中國的中小企業(yè)具有以下幾個典型特征：安陽人才網(wǎng)

       具有成長潛力卻找不到成長路徑

       對于跨過初創(chuàng)期財務(wù)危機(jī)的中小企業(yè)來說，無疑都認(rèn)為自己有發(fā)育成參天大樹的那一天，但企業(yè)與自然界的生物不同，其成長速度大大受制于經(jīng)營者的管控水平。從各式各樣的調(diào)查來看，無論是企業(yè)管理者還是80%以上的普通員工，都非常看好所在企業(yè)的發(fā)展前景。尤其是管理者，對企業(yè)未來充滿了必勝的信心和力量。但愿景永遠(yuǎn)只是愿景，因?yàn)樗麄兏�本不知道�?shí)現(xiàn)愿景的路徑在哪里，或長期沉迷于合同（大多來自于運(yùn)氣）簽訂后的喜悅中。久而久之，愿景成為泡影，只能以企業(yè)的夭折而告終。借好運(yùn)氣討一時之歡本無可厚非，但若躺在運(yùn)氣的溫床上幻想飛黃騰達(dá)之夢則非常危險。

       具有扁平的組織架構(gòu)卻執(zhí)行緩慢
   
       組織的扁平化是近年來企業(yè)管理的一個發(fā)展趨勢，但在中國的中小企業(yè)里面，扁平化與高執(zhí)行效率之間似乎并沒有必然的聯(lián)系。究其原因，成功的扁平化多緣于職位歸并的需要，而中國中小企業(yè)扁平化的組織架構(gòu)多產(chǎn)生于管控職責(zé)不清，是一種無人承擔(dān)管理責(zé)任的無序狀態(tài)。員工不跟著任務(wù)走，而是跟著老板轉(zhuǎn)，一切以老板的視線為中軸。實(shí)踐證明，一切以老板為匯報對象的中國式扁平化管理之道是行不通的，也是注定要以損害企業(yè)的執(zhí)行力和執(zhí)行效果為代價的。

       因人設(shè)崗但卻不能激發(fā)人的潛能

       對于中小企業(yè)來說，采用專人專職的管理方式并不可取，為充分發(fā)揮員工的能力，因人設(shè)崗、一人多崗不失為一種切合中小企業(yè)特色的人員管理模式。很多中小企業(yè)能夠意識到這一點(diǎn)的確難能可貴。然遺憾的是，這種一人多崗的管理模式不僅沒有從員工身上挖掘出更大的潛能，反而搞得怨聲載道。探根尋源，其一，缺乏明細(xì)的業(yè)務(wù)流程可資參考；其二，缺乏必要的技能培訓(xùn)進(jìn)行支撐；其三，缺乏科學(xué)的檢測標(biāo)準(zhǔn)來做工作驗(yàn)收；其四，缺乏有效的激勵機(jī)制來激發(fā)員工的潛能。
  
       不要幻想每個員工都會像老板一樣忠誠于企業(yè)，挖掘員工的潛能必須要給員工一個獻(xiàn)身于企業(yè)的理由。

       渴望時尚管理思想反成東施效顰

       從拍腦袋管理到對時尚管理工具的頂禮膜拜，中國企業(yè)經(jīng)歷了30年痛苦的探索之旅。然遺憾的是，能夠在這場歷練中修成正果者竟是屈指可數(shù)，眾多的中小企業(yè)在這場世紀(jì)革命中學(xué)到的僅僅是管理之皮毛。培訓(xùn)聽了無數(shù)場、書本讀了一大堆、咨詢報告一大摞，腦袋卻變成了一鍋粥。

       不難想象，在近乎昏睡的狀態(tài)下所制定的管理制度是什么樣子。在此，我們不去評價魚龍混雜的培訓(xùn)界和咨詢界，只想提醒中小企業(yè)：時刻要清醒地知道自己所處的發(fā)展階段和企業(yè)性質(zhì)，在成熟企業(yè)稱為靈丹妙藥的管理魔方搬到本企業(yè)來極有可能會蛻變?yōu)榇┠c毒藥。安陽人才網(wǎng)

       基于拉動原理論的績效管理之策略

       無論是360度考核還是平衡計分卡，抑或是西方流行的其它成熟的績效考評工具，從實(shí)施的基礎(chǔ)來看，均需要企業(yè)的規(guī)范管理作支撐。鑒于成熟的企業(yè)一般都有比較科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，從某種程度上來看，這些企業(yè)的績效管理手段更多的是一種監(jiān)控工具，即時刻監(jiān)控企業(yè)行走路徑與企業(yè)規(guī)劃路徑的吻合程度，以便及時制定糾偏措施。但對于以成長為特征的中小企業(yè)來說，這種以糾偏為導(dǎo)向的績效考核方式顯然是不適用的，以筆者的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，中小企業(yè)宜采用以拉動為導(dǎo)向的績效管理模式，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能，促使其茁壯成長。

       慎言宏偉戰(zhàn)略而細(xì)琢業(yè)務(wù)模式

       戰(zhàn)略不是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但對于中小企業(yè)而言，其戰(zhàn)略規(guī)劃方式與成熟的大型企業(yè)截然不同。大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃著重突出其科學(xué)性、系統(tǒng)性，同時又要彰顯引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的霸氣。中小企業(yè)做戰(zhàn)略，不應(yīng)苛求系統(tǒng)和嚴(yán)謹(jǐn)，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)其實(shí)用性，注重業(yè)務(wù)模式的梳理和資源的調(diào)配。

       對于大型企業(yè)而言，一般都有包含基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、機(jī)會業(yè)務(wù)的三層面戰(zhàn)略規(guī)劃，但對于處在大企業(yè)夾縫中摸索前進(jìn)之路的中小企業(yè)而言，嚴(yán)格地說，其戰(zhàn)略方向尚不明確，不具有做系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。但這不等于說中小企業(yè)就應(yīng)該渾水摸魚，而是說中小企業(yè)所要做的應(yīng)該是一種基于業(yè)務(wù)模式梳理的濃縮型戰(zhàn)略規(guī)劃。

       其一，圍繞核心能力回顧企業(yè)歷程，弄清楚這些問題：企業(yè)盈利靠的是什么？如何培育持續(xù)的盈利能力？盈利能力沿著怎樣的路徑運(yùn)行效率最高？其二，將核心盈利能力細(xì)化成幾個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，找到關(guān)鍵流程的控制節(jié)點(diǎn)，界定流程輸入和輸出，落實(shí)責(zé)任主體，并制定可衡量的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。安陽人才網(wǎng)

       慎言職能管理而細(xì)琢項(xiàng)目管理

       在咨詢過程中，很多客戶都抱怨自己企業(yè)的崗位說明書對員工開展工作來說沒有指導(dǎo)意義，鑒于崗位的多變性故而也不能將崗位說明書用作制定薪酬制度的依據(jù)�；�于職能管理的崗位之所以形同虛設(shè)或與公司發(fā)展戰(zhàn)略格格不入（表現(xiàn)為各部門各自為政、互相推諉等），其原因就在于，在中國很多企業(yè)中，崗位都是部門管理和職能管理的產(chǎn)物，而對于中小企業(yè)來說，部門管理本身就不是有效的管理方式。

       企業(yè)所處的發(fā)展階段不同、資源配置不同，其管理方式大相徑庭。對于大型企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式已經(jīng)成熟，部門職能趨于固化，采用部門管理或職能管理有利于提高管理效率，但對中小企業(yè)來說，采用項(xiàng)目制的管理方式更加切合企業(yè)重效率、輕形式的特點(diǎn)。資源的有限性促使中小企業(yè)必須做到人盡其才、物盡其用。要充分發(fā)揮一個人的全部能量，必須將其放在靈活的業(yè)務(wù)流程中而不能將其置于固化的部門中。

       中小企業(yè)的績效管理必須倡導(dǎo)一切工作皆項(xiàng)目的思想，在具體的項(xiàng)目中全體員工都必須聽從項(xiàng)目經(jīng)理的調(diào)配，而項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)是具體的某個人，人人都有資格競聘，因?yàn)槊總�人都有其擅長的領(lǐng)域同時也有其不擅長的領(lǐng)域。也就是說，借助于靈活的項(xiàng)目管理，中小企業(yè)才能充分發(fā)揮每位員工的特長，同時又能保證各項(xiàng)工作職責(zé)都能落實(shí)到人。

       策劃基于人才成長的績效模式
  
       考核不是績效管理的重點(diǎn)，只不過是一個用來檢測績效實(shí)現(xiàn)程度的環(huán)節(jié)而已。對于中小企業(yè)而言，采用建立在公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)分解基礎(chǔ)上的績效考核方式是不適用的。原因之一，公司發(fā)展戰(zhàn)略尚在摸索，何談目標(biāo)值的科學(xué)與合理？原因之二，公司人員屈指可數(shù)，難道還非要分個三六九等？

        相對于大企業(yè)而言，人才對中小企業(yè)來說更顯珍貴，中小企業(yè)對人才的要求也更加全面。可以毫不夸張地說，如果讓一位出身世界五百強(qiáng)的人力資源經(jīng)理來主持一家不足100人的中小企業(yè)的人事調(diào)配工作，極有可能發(fā)生不勝任的現(xiàn)象。其原因就在于中小企業(yè)的管理者必須精通企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和操作流程，而大型企業(yè)一般都有規(guī)范的書面管理制度可資參考。

        對于中小企業(yè)來說，企業(yè)的發(fā)展與關(guān)鍵人才的成長幾乎同步。鑒于此，建立基于人才成長的績效管理模式不僅可以引起員工心靈上的共鳴，同時也能夠切實(shí)提升企業(yè)的盈利能力。當(dāng)然這需要中小企業(yè)能以適當(dāng)?shù)姆绞綄㈥P(guān)鍵人才的人力資本沉淀在企業(yè)中，這就是核心人才長期激勵機(jī)制所要解決的問題。

       構(gòu)建基于項(xiàng)目運(yùn)作的激勵機(jī)制

       在訪談中，很多企業(yè)家和人力資源經(jīng)理都非常納悶：為什么我們公司的獎金發(fā)了那么多，員工的積極性還是調(diào)動不起來？其實(shí)這個問題的答案很簡單??激勵效果與獎金額度并沒有必然的聯(lián)系。尤其是對于知識型員工來說，他們更看重自身的能力提升和職業(yè)發(fā)展，他們非�？释�能夠及時領(lǐng)略個人成長的喜悅。

       在一切工作皆項(xiàng)目的中小企業(yè)中，對于員工來說，最及時、最有效的激勵方式一定是基于項(xiàng)目運(yùn)作的。毋庸置疑，項(xiàng)目運(yùn)作成敗的關(guān)鍵人物是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)劃決策能力、資源調(diào)配能力、過程控制能力等都非常重要。當(dāng)然，不是每個人都能承受項(xiàng)目經(jīng)理歷練之路的艱辛和痛楚。

        參照項(xiàng)目大小和難易程度，基于項(xiàng)目運(yùn)作成績，對項(xiàng)目經(jīng)理的級別、能力和對應(yīng)薪級進(jìn)行及時認(rèn)定是非常必要的，也是非常激動人心的。如果無視中小企業(yè)的實(shí)際情況，仿效大企業(yè)采用季度獎或年終獎的激勵方式，其效果會大打折扣。所謂激勵，必然是對應(yīng)于激勵對象的心理期望的，如果員工心已灰、意已冷，再多的獎金也難以點(diǎn)燃已經(jīng)熄滅的激情。

        一言以蔽之，不同于以管控為主題的大企業(yè)，中小企業(yè)巨大的上升空間渴望以拉動為主題的績效管理模式，如果無視自身企業(yè)的特點(diǎn)，一味地在績效管理方式上追求國際接軌，那么您的企業(yè)一定會有被“烤糊”的那一天。www.ayrc.cc